沈陽腳手架租賃團隊協作的九大禁忌
不管是創業階段還是守業階段，企業的人力資源儲備以及團隊協作都是核心問題之一，很多創業失敗或者是運營管理之中最大的風險，就是團隊協作之間的風險。
既然是創業團隊協作就不能不考慮一些禁忌的問題。經過研究，我們發現企業團隊協作假如規避如下的九大禁忌，就可以盡量避免很多不確定性的風險。
首先是要聚焦，而不要分散。
所謂聚焦就不單純是注意，而且是排除干擾。
在立項的時候，不要主次不分。而且需要在事件上聚焦，在解決問題的特定時候聚焦。不僅在自己工作的時候聚焦，更需要在開會協調的時候的聚焦。
每次開會都要有前期準備，并直至達成既定成果。設定會議商討機制，提出所商議的問題并在會議中必須有一個結果。時間周期的設定與考量，工作內容規劃與落實，會議溝通的議題，由執行團隊制訂，并由內部會議討論。
把要討論的內容聚焦，相關議題在開始之前就羅列出來，通常議題均須提前至少三天進行公示。讓每個人都有時間充分考慮各方面所涉及的因素與內容。
與會的決策人不單純是一個表決器，而且需要為以后的一切相關執行亮綠燈，提供便利條件。力求將達成一致的東西形成文字，并確定下次會面商談的時間、地點和議題，讓溝通更有連續性。
簡單地說，開會有開會的約法三章，事情沒有解決之前就不能停下來。對達成結論的東西，允許申辯，允許反復討論，甚至推倒重來，但不能議而不決。
關于開會，曾經有專門的主題論述過，在此不再贅述。
其次是注重全局性與戰略性，不要因小失大。
這需要在方向性上與委托人之間達成共識，決策要充分尊重執行者的意見。因為執行者所面對的艱難和拒絕，所承受的壓力是決策制訂者難以想象的。
所以在特定項目上，執行團隊擁有無可爭辯的話語權，特別是在目標設定，關鍵環節的技術性把握方面，執行者的意見都需要得到優先尊重。
再次是在推進的時候，不要求全責備。
只有在推進的過程中，才發現自己所做的事情不僅不完美，甚至可謂千瘡百孔，體無完膚?？偸菚幸恍┳约菏孪葲]考慮到的因素會阻礙前進。所以假如希望在萬事俱備的時候再去推進，那么那僅有的一點東風，也會消失，并讓自己前功盡棄，精心進行的前期準備毀之一旦。
第四是在推進的過程中，不要人為設定先決條件，并節外生枝。
阻礙一件事情成功的因素已經太多了，如果在內部再自行設定門檻，所以內斗將耗費巨大的精力，無異于自殺。而只有在自己能掌控主動權與節奏的事情上積極推進，才能盡量把主動權掌握在自己手中。
在做取舍的時候，多問自己一些自己的沖動的強烈程度的問題。不要在如下這些層面上的事情有所混淆：應該（should）、需要（need）、必須（must）、不得不（haveto）、愿意（will）。不同層級的迫切程度自然有所不同，所以在企業成員之間制訂目標、方案與關鍵節點的任務管理的時候，更重要的是工作內容與層級的劃分。
第五，在利益面前不要執行雙重標準。
其實每個人都有雙重標準的傾向性。從別人那里算計利益的時候，總是傾向于多算并先行支付；而自己需要給別人出讓利益的時候，卻是傾向于少算，而且支付時間朝后延續。
趨利避害是人的本能，不是劣根性。解決方法是需要換位思考，從對方的利益角度多考慮一些。在利益面前，多為別人去考慮。
第六是，不要在成本上劃分彼此。
所有成本都是共同擔當的，所以推卸責任是讓彼此疏遠的行為。
第七，不要把預期利益模糊化，而要把目標與預期目標的實現周期清晰化。
需要有數量上的描述，有關鍵的時間節點，有承擔主要責任的人，有負責執行與沖鋒的團隊。
利益是必須放在明面說的，所涉及的主要因素包括：爭取的目標，達成的結果，在其中取得的合理份額，支付和分配的時間與比例，提前支取會導致哪些方面的損失，如不提前支取，所共同面臨的問題如何解決。
第八，在協作的時候，不要緊盯伙伴的短板，要善于發現并發揮其所長。
把人用錯了地方，不僅是對對方的浪費，更是為自己埋下隱患。把人用在能發揮其最大價值之所在。才是在人力資源方面最為有效的投資。
第九，不要逃避爭吵與公開發泄不滿。
沒有任何兩個人會是完全志同道合的，更多的是求同存異。
為了實現自身的利益而隱忍，引而不發的害處更大。不發的憂患往往更值得恐懼。也只有所有的事情，所有的不悅都放在桌面上，透明、公開，才不會成為定時炸彈。
其實很多矛盾都是源自誤解，但誤解不表達出來，就永遠是誤解，而且積重難返，再到試圖補救的時候已經是危險的倒計時，無法回頭了。
有意見不藏著掖著，也是給對方一個申辯與澄清的機會，于自己是得到緩解，于對方是給予寬容諒解。共同塑造一個坦率面對的環境。
既然是創業團隊協作就不能不考慮一些禁忌的問題。經過研究，我們發現企業團隊協作假如規避如下的九大禁忌，就可以盡量避免很多不確定性的風險。
首先是要聚焦，而不要分散。
所謂聚焦就不單純是注意，而且是排除干擾。
在立項的時候，不要主次不分。而且需要在事件上聚焦，在解決問題的特定時候聚焦。不僅在自己工作的時候聚焦，更需要在開會協調的時候的聚焦。
每次開會都要有前期準備，并直至達成既定成果。設定會議商討機制，提出所商議的問題并在會議中必須有一個結果。時間周期的設定與考量，工作內容規劃與落實，會議溝通的議題，由執行團隊制訂，并由內部會議討論。
把要討論的內容聚焦，相關議題在開始之前就羅列出來，通常議題均須提前至少三天進行公示。讓每個人都有時間充分考慮各方面所涉及的因素與內容。
與會的決策人不單純是一個表決器，而且需要為以后的一切相關執行亮綠燈，提供便利條件。力求將達成一致的東西形成文字，并確定下次會面商談的時間、地點和議題，讓溝通更有連續性。
簡單地說，開會有開會的約法三章，事情沒有解決之前就不能停下來。對達成結論的東西，允許申辯，允許反復討論，甚至推倒重來，但不能議而不決。
關于開會，曾經有專門的主題論述過，在此不再贅述。
其次是注重全局性與戰略性，不要因小失大。
這需要在方向性上與委托人之間達成共識，決策要充分尊重執行者的意見。因為執行者所面對的艱難和拒絕，所承受的壓力是決策制訂者難以想象的。
所以在特定項目上，執行團隊擁有無可爭辯的話語權，特別是在目標設定，關鍵環節的技術性把握方面，執行者的意見都需要得到優先尊重。
再次是在推進的時候，不要求全責備。
只有在推進的過程中，才發現自己所做的事情不僅不完美，甚至可謂千瘡百孔，體無完膚?？偸菚幸恍┳约菏孪葲]考慮到的因素會阻礙前進。所以假如希望在萬事俱備的時候再去推進，那么那僅有的一點東風，也會消失，并讓自己前功盡棄，精心進行的前期準備毀之一旦。
第四是在推進的過程中，不要人為設定先決條件，并節外生枝。
阻礙一件事情成功的因素已經太多了，如果在內部再自行設定門檻，所以內斗將耗費巨大的精力，無異于自殺。而只有在自己能掌控主動權與節奏的事情上積極推進，才能盡量把主動權掌握在自己手中。
在做取舍的時候，多問自己一些自己的沖動的強烈程度的問題。不要在如下這些層面上的事情有所混淆：應該（should）、需要（need）、必須（must）、不得不（haveto）、愿意（will）。不同層級的迫切程度自然有所不同，所以在企業成員之間制訂目標、方案與關鍵節點的任務管理的時候，更重要的是工作內容與層級的劃分。
第五，在利益面前不要執行雙重標準。
其實每個人都有雙重標準的傾向性。從別人那里算計利益的時候，總是傾向于多算并先行支付；而自己需要給別人出讓利益的時候，卻是傾向于少算，而且支付時間朝后延續。
趨利避害是人的本能，不是劣根性。解決方法是需要換位思考，從對方的利益角度多考慮一些。在利益面前，多為別人去考慮。
第六是，不要在成本上劃分彼此。
所有成本都是共同擔當的，所以推卸責任是讓彼此疏遠的行為。
第七，不要把預期利益模糊化，而要把目標與預期目標的實現周期清晰化。
需要有數量上的描述，有關鍵的時間節點，有承擔主要責任的人，有負責執行與沖鋒的團隊。
利益是必須放在明面說的，所涉及的主要因素包括：爭取的目標，達成的結果，在其中取得的合理份額，支付和分配的時間與比例，提前支取會導致哪些方面的損失，如不提前支取，所共同面臨的問題如何解決。
第八，在協作的時候，不要緊盯伙伴的短板，要善于發現并發揮其所長。
把人用錯了地方，不僅是對對方的浪費，更是為自己埋下隱患。把人用在能發揮其最大價值之所在。才是在人力資源方面最為有效的投資。
第九，不要逃避爭吵與公開發泄不滿。
沒有任何兩個人會是完全志同道合的，更多的是求同存異。
為了實現自身的利益而隱忍，引而不發的害處更大。不發的憂患往往更值得恐懼。也只有所有的事情，所有的不悅都放在桌面上，透明、公開，才不會成為定時炸彈。
其實很多矛盾都是源自誤解，但誤解不表達出來，就永遠是誤解，而且積重難返，再到試圖補救的時候已經是危險的倒計時，無法回頭了。
有意見不藏著掖著，也是給對方一個申辯與澄清的機會，于自己是得到緩解，于對方是給予寬容諒解。共同塑造一個坦率面對的環境。
